Do desenvolvimento de software ao empreendedorismo

Existe uma imagem conhecida do fundador que vem da área técnica: excelente para construir, pouco à vontade para vender e obrigado a desaprender os hábitos da engenharia antes de conseguir liderar uma empresa. Há alguma verdade nisso, mas a imagem deixa de lado o essencial. As disciplinas que fazem um bom desenvolvedor de software (decompor problemas, testar hipóteses, dar mais peso às evidências do que ao entusiasmo) não são obstáculos ao empreendedorismo. Bem aproveitadas, estão entre as suas bases mais sólidas.

A trajetória de Ahmad Athamneh ajuda a examinar essa ideia. Ela começa com uma graduação em tecnologia da informação, passa por anos de desenvolvimento e consultoria técnica, inclui um MBA em Oxford e um período no marketing digital de uma plataforma global e chega a um conjunto de negócios que envolve transmissão ao vivo, um centro de exposições, inteligência artificial e ativos digitais. Nenhuma dessas etapas é incomum quando vista isoladamente. O que ensina é a forma como cada uma muda o significado das anteriores.

O que o desenvolvimento de software ensina

O desenvolvimento de software ensina um tipo particular de honestidade. O código funciona ou não funciona; o sistema aguenta a carga ou falha diante dos usuários. Cedo, o desenvolvedor aprende que confiança não é prova e que a distância entre um projeto plausível e um produto que funciona é onde acontece a maior parte do trabalho real.

Três hábitos dessa disciplina se transferem especialmente bem para os negócios. O primeiro é a decomposição: o impulso de dividir um objetivo grande e ambíguo em problemas menores, que possam ser compreendidos e resolvidos. Nesse sentido, uma empresa também é um sistema (de clientes, incentivos, operações, tecnologia e capital), e seus problemas cedem ao mesmo tipo de análise paciente.

O segundo é a iteração. Engenheiros raramente esperam acertar na primeira tentativa: constroem, testam, observam e ajustam. O fundador que leva esse hábito para a estratégia tem menos chance de se apaixonar por um plano e mais chance de perceber quando o mercado está dizendo outra coisa.

O terceiro é a atenção aos modos de falha. Um bom engenheiro não pergunta apenas como um sistema funciona, mas também como ele quebra. Nos negócios, isso se traduz em uma visão sóbria dos riscos (regulatórios, operacionais, reputacionais), muitas vezes ausente nas formas mais otimistas de empreender.

O que a técnica não ensina

Se os hábitos da engenharia são uma herança, eles não formam uma educação completa. A formação técnica costuma tratar os requisitos como dados. Empreender exige descobri-los: entender do que as pessoas realmente precisam, pelo que estão dispostas a pagar e o que as faz voltar.

É aí que a experiência fora da engenharia se torna decisiva. Trabalhar com marketing digital, por exemplo, é essencialmente trabalhar para entender públicos: como descobrem conteúdo, o que conquista sua atenção, como a cultura e a língua definem o que repercute. Para quem foi formado em sistemas, é uma lição sobre as variáveis que não aparecem em nenhuma especificação.

A formação em gestão acrescenta outra camada: a linguagem do capital, do desenho organizacional e da estratégia. Um MBA não transforma ninguém em empreendedor, mas pode oferecer referências para perguntas que raramente são feitas a engenheiros: como avaliar uma oportunidade, como estruturar uma organização, como pensar a concorrência em um horizonte de anos, e não de ciclos de lançamento.

O aprendizado da consultoria

Entre a engenharia pura e a fundação de uma empresa existe uma etapa subestimada: a consultoria. Consultores técnicos são chamados pelas organizações em momentos decisivos, quando um sistema precisa ganhar escala, um serviço precisa ser modernizado ou uma plataforma precisa ser construída sob escrutínio. Eles conhecem muitas organizações por dentro, muitas vezes em pouco tempo, e aprendem a ler o contexto institucional com o mesmo cuidado que dedicam à arquitetura técnica.

Contribuir para plataformas de serviços digitais em grande escala, em especial, traz lições difíceis de obter de outra forma. A confiabilidade deixa de ser um indicador e passa a ser uma obrigação moral. A coordenação entre muitas equipes torna-se o desafio central. E o consultor aprende que a melhor resposta técnica nem sempre é aquela que uma instituição consegue adotar, uma lição que todo fundador acaba encontrando ao negociar com parceiros, reguladores ou grandes clientes.

A virada para a fundação

Em algum momento, muitas pessoas com essa formação se veem diante de uma escolha: continuar construindo e aconselhando sistemas que pertencem a outros ou criar algo próprio. A decisão raramente tem a ver com capacidade técnica. Tem a ver com a disposição para outro tipo de responsabilidade: pela folha de pagamento, pela estratégia e pelas consequências de decisões que não podem ser repassadas a mais ninguém.

Fundar uma plataforma de transmissão ao vivo, como Ahmad fez com a YouLive em 2019, mostra como as etapas anteriores se combinam. Uma plataforma ao vivo é tecnicamente exigente, culturalmente sensível e economicamente delicada. Precisa de uma engenharia que funcione em tempo real, de compreensão sobre o comportamento de públicos e criadores e de um modelo de negócio que remunere os participantes de forma justa. Nenhuma das experiências anteriores bastaria sozinha; juntas, formam uma base consistente.

De uma empresa a um conjunto de negócios

As etapas seguintes de uma carreira assim costumam ganhar amplitude, mais do que profundidade. A propriedade de um centro de exposições, projetos em operação nas áreas de saúde e de tecnologia educacional e uma plataforma de negociação em desenvolvimento podem parecer interesses dispersos. Vistos pela lente da engenharia, compartilham a mesma estrutura: cada um é um sistema que conecta participantes que precisam se encontrar, confiar uns nos outros e negociar entre si.

Essa continuidade importa porque define a forma de avaliar cada negócio. As perguntas são sempre as mesmas: o problema é real? É possível construir o sistema no padrão necessário? Quem assume o risco, e isso é justo? Estamos sendo precisos sobre o que existe hoje e o que ainda é um plano?

Cinco hábitos que vale levar adiante

Para desenvolvedores e engenheiros que consideram um caminho semelhante, estes hábitos costumam fazer mais diferença:

• Trate seus hábitos técnicos como ativos, e não como limitações. Decomposição, iteração e respeito às evidências são raros em mercados que premiam boas narrativas. Use-os.
• Busque, de forma deliberada, contato com o que a engenharia deixa de fora. Funções em marketing, vendas, operações ou consultoria ensinam as variáveis humanas e institucionais que determinam se a tecnologia faz diferença.
• Valorize o aprendizado da consultoria. Conhecer muitas organizações por dentro é um curso intensivo sobre como as decisões são tomadas de verdade.
• Seja preciso quanto ao status de cada projeto. A credibilidade de um fundador depende de distinções claras entre o que está em operação, o que está em desenvolvimento e o que ainda é uma ideia.
• Escolha problemas em que a sua combinação de competências seja rara. A posição mais defensável para um fundador técnico costuma estar na interseção de disciplinas que quase nunca se encontram.

Uma disciplina que se amplia

A passagem do desenvolvimento de software para o empreendedorismo às vezes é descrita como um abandono da engenharia. Seria mais correto falar em ampliação: dos sistemas de código para os sistemas feitos de pessoas, incentivos e instituições. O fundador que faz bem essa transição não abre mão do rigor do desenvolvedor. Ele o aplica a problemas maiores e de mais consequência e o combina com uma compreensão de mercados e de pessoas que o código, sozinho, jamais poderia oferecer.