No universo das startups, a sabedoria convencional favorece o foco. Recomenda-se aos fundadores escolher um mercado, um produto e um problema e persegui-los com dedicação exclusiva. Para muitos negócios, o conselho é correto. Ainda assim, algumas das trajetórias empreendedoras mais interessantes, sobretudo em mercados emergentes, têm outro formato: um conjunto de negócios em setores diferentes, unido não por um único produto, mas por um conjunto de competências, relacionamentos e convicções.
Esse modelo costuma ser mal compreendido. Os críticos veem dispersão; os admiradores veem versatilidade. A realidade tem mais nuances. Um portfólio multissetorial pode ser fonte de resiliência e de aprendizado, mas apenas se for conduzido com uma disciplina que a maioria dos negócios focados em um único setor nunca precisa ter.
Por que esses portfólios surgem
Empreendedores atuam em vários setores por diversos motivos.
Em mercados nos quais capital, talentos e infraestrutura ainda estão em formação, as oportunidades costumam ser mais amplas do que profundas. Um fundador com experiência e rede de relacionamentos pode encontrar boas oportunidades em vários setores ao mesmo tempo (serviços digitais, ativos físicos, educação, saúde ou finanças), cada um carente à sua maneira.
As competências também se transferem. A experiência em construir plataformas digitais, por exemplo, vale para a transmissão ao vivo, a educação, a saúde e a negociação de ativos. Todas envolvem conectar participantes, gerar confiança, administrar dados e operar tecnologia confiável. Um fundador que domina esses fundamentos consegue reconhecer oportunidades semelhantes em contextos diferentes.
A diversificação traz resiliência. Setores diferentes seguem ciclos diferentes. Um portfólio que combina, por exemplo, uma plataforma digital e um espaço físico pode estar menos exposto a um choque em um único mercado.
E, para alguns fundadores, o portfólio reflete um senso de propósito mais amplo: o desejo de contribuir em várias áreas nas quais enxergam necessidades, inclusive por meio de iniciativas sem fins lucrativos.
O físico e o digital
Uma das combinações mais interessantes é a que une negócios digitais e ativos físicos. Imagine um empreendedor que opera plataformas de tecnologia e, ao mesmo tempo, é dono de um negócio de exposições e eventos.
À primeira vista, esses negócios têm pouco em comum. Mas compartilham uma lógica mais profunda: os dois são lugares onde as pessoas se encontram para fazer trocas. Uma plataforma digital reúne participantes on-line; um centro de eventos os reúne pessoalmente. Ambos dependem de localização, um em uma rede, o outro em um mapa. E ambos geram valor ao reduzir o custo do encontro.
Os ativos físicos também exigem outra disciplina. Pedem manutenção, relações locais e paciência. Seu valor cresce com a reputação, ao longo dos anos, e não com iterações rápidas. Para um fundador acostumado à velocidade do digital, administrar um espaço físico pode ser um contrapeso valioso, um lembrete de que algumas formas de valor não podem ser aceleradas.
Cada vez mais, os dois mundos convergem. Eventos são descobertos e reservados on-line; encontros presenciais se prolongam em comunidades digitais. Quem entende os dois lados está em posição de criar experiências que combinem ambos.
Os riscos da diversificação
Os perigos de um portfólio multissetorial são reais e não devem ser minimizados.
A atenção é limitada. Cada negócio exige tempo de liderança, e um fundador dividido entre iniciativas demais corre o risco de não dar atenção suficiente a nenhuma delas.
A expertise não se transfere por completo. Saúde, educação e finanças têm regulações, culturas e riscos próprios. Supor que a experiência com plataformas basta pode levar a erros caros.
O capital pode ser mal alocado. Sem critérios claros, os recursos podem ir para a ideia mais empolgante, e não para a mais promissora.
A credibilidade pode ser afetada. Parceiros e investidores podem questionar o comprometimento de um fundador que parece pular de um negócio para outro, ou que apresenta iniciativas em estágio inicial como mais maduras do que são.
A disciplina que faz um portfólio funcionar
Os fundadores que constroem portfólios bem-sucedidos costumam ter algumas práticas em comum.
Definem uma tese coerente. Os negócios não precisam estar no mesmo setor, mas devem compartilhar uma lógica: competências em comum, uma mesma região, um mesmo tipo de problema ou um mesmo conjunto de valores.
Formam equipes fortes para cada negócio. Quem lidera um portfólio não pode ser o operador de tudo. Cada empresa precisa de uma liderança com profundo conhecimento do setor, e o papel do fundador passa a se concentrar em estratégia, alocação de capital, parcerias e governança.
Escalonam os compromissos com cuidado. Nem todos os negócios devem estar em ritmo máximo ao mesmo tempo. Empresas maduras podem ser conduzidas por uma gestão competente enquanto novas iniciativas avançam no ritmo adequado.
São precisos quanto ao status. Distinguir claramente entre negócios em operação, projetos em desenvolvimento e ideias em estudo protege a credibilidade do fundador e respeita os seus interlocutores.
Trazem especialistas. Em setores regulados, como saúde e ativos digitais, especialistas em prática clínica, conformidade e segurança são indispensáveis, e não opcionais.
Aplicam padrões consistentes. Governança, disciplina financeira e compromissos éticos devem ser os mesmos em todo o portfólio, qualquer que seja o setor.
Portfólios e desenvolvimento regional
Em regiões como o Oriente Médio, o empreendedorismo multissetorial teve historicamente um papel importante no desenvolvimento econômico. Grupos familiares e holdings diversificadas construíram negócios no comércio, no setor imobiliário, na indústria e nos serviços.
A nova geração de empreendedores de portfólio costuma trazer um olhar tecnológico para essa tradição, aplicando competências digitais em diferentes setores e combinando negócios com iniciativas sociais. Quando isso é bem feito, pode acelerar o desenvolvimento de setores carentes e criar ecossistemas em que os negócios se reforçam mutuamente.
A diversificação como estratégia
Empreender em vários setores não é, por natureza, nem superior nem imprudente. É um modelo diferente, com forças e riscos próprios. Suas forças (resiliência, competências transferíveis e capacidade de atender várias necessidades ao mesmo tempo) são reais. Mas só se concretizam com fundadores que conduzem o portfólio com disciplina, formam equipes sólidas e são honestos sobre o que cada negócio é e o que não é. Nessas condições, a diversificação deixa de ser uma distração e se torna uma forma de estratégia.
Artigo de análise e opinião. Não reproduz entrevistas nem divulga anúncios.